大家都知道传统餐饮行业人才培养基本都是师徒制，但是如果餐饮走向连锁模式时，如何有更多的师傅愿意来培养更多优秀的徒弟，更多的徒弟如何复制和创新出更多徒孙和店铺？海底捞以合伙人模式的师徒制的成功实践给了我树立了一个很好的示范。
海底捞1994年开第一家店稳定后，想到西安扩店时，就遇到了这个问题，但是张勇非常坚定地采用了合伙人的形式优化了传统的师徒制，激活了第一扩店的店长，也是张勇的徒弟杨小丽，从此海底捞通过师徒分级制的合伙人模式一发不可收拾，截止2022年开设了1300多家店，一群平凡人铸造了千亿神话，经营效能和价值也是让同行翘首无比。海底捞师徒制到底是如何设计的呢？下面我们了解一下。
首先，海底捞每一新员工入职都有一位师傅，并且每位师傅基本是固定的，单店最大的师傅就是店长，一般新人入职都会有师傅培训一周左右，倾心传授技艺和经验。正常情况下新人入职如果成长顺利，可以通过四年左右的时间，成长为店长候选人。
其次，每位店长通过管理经营单店，可以获得该餐厅利润的2.8%，同时如果该店长培养出新店长，新店长开了新店，并且盈利运营，老店长就可获得徒弟店长新店利润的0.4%，如老店长的徒弟也培养出了徒孙店长，那么老店长可获得徒孙店利润的1.5%。这样一来每位店长除了被激发起来组织团队经营好自身店面以外，还会更加积极的培养新店长和支持新店的经营，不遗余力地倾囊妙计为新店的发展抱团努力。
最后，海底捞通过合伙人模式的师徒制，解决利益分配和管理改善的根本问题，给店长、师傅、徒弟为自己奋斗、协同发展和为客户创造服务的理由，激发店长积极主动的培养新店长，带领团队做好经营管理，遇到困难时，大家抱团一起全力以赴突破发展，服务好客户，共同来分享经营增值和利润带领的收益，企业并没有增加更高的固定成本，反而提升了利润率。因此，海底捞成功的一个最重要秘诀，就是通过师徒制的合伙人机制，最大程度的激发了核心人才和有潜力人才事业心、责任心、潜能和贡献，让店面和连锁裂变快速发展与倍增。
