【导读】管理大师德鲁克（Peter?Drucker）教授认为：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。绩效管理的落实程度是企业目标管理的核心内容，也是最难的部分。这一点，华为的研发部门的绩效管理可以说是企业中的标杆。
研发部门的组织绩效管理要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：
第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。这个联动的本质就是“高目标高资源高责任”。
这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。
组织绩效管理要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。
道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年底算账的时候讲什么弹药不够、敌人派了三个团的理由可没人听，没人理，因此，大家一定会反过来根据公司给自己批准的预算，根据自己和对手的现实力量对比，报一个比较保守的指标。当然公司有时候也会因为业绩增长的需要，不理这些，在年初下一个相当超前的目标，但业务的规律摆在那里，不会因为你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不给力，半年下来收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
第二点：是否对业务目标及实现业务目标的内在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能将其形成组织绩效KPI，这个组织绩效KPI必须具有可管理、可衡量、可感知的三个核心特征，才能够对千军万马形成导向，形成牵引，形成约束，万众一心，齐心协力。
在华为，我们说可衡量，是用取得最终的财务成功、市场成功来衡量，最核心的指标就是“收入”、“利润”、“正的现金流”三大指标。研发项目KPI如果围绕“Q”、“C”、“D”来设计（即质量、成本、交付时间），对研发团队的影响是巨大的，围绕QCD的指标牵引实际上是错误的，如果研发的流程、研发团队的能力（不具备持续开发成功产品的成功经历）又不足够的情况下，对公司会造成巨大甚至是灾难性的影响。一个公司如果2—3年不能持续推出市场财务成功的产品，基本上就离关门不远了。
以下是一个华为研发项目组织绩效KPI的具体实例：
每一个KPI都会有一个KPI辞典，举例如下：
【指标名称】累计赢利时间
【指标定义】从首个产品的首个版本开始投入开发的时间点到生命周期内实现首次累计盈亏平衡的时间长度
【测量对象】PTD产品开发团队
【设置目的】反映PDT管理的产品的投资回收能力，赢利时间越短则投资回收能力越强
【统计部门】财经管理部成本管理部
【统计方法】财务代表根据成本管理部成本信息处的提供分产品分月核算表中“生产周期累计税前利润”项来判断PDT管理的产品合计数据是否达到其生命周期内第一次累计盈亏平衡，确定盈亏平衡点，同时根据历史数据找到该PDT的首个产品首个R版本开始投入开发的时间点，以此计算产品实现赢利的时间长度。
【计算公式】累计盈亏平衡时间=产品首次实现生命周期内累计盈亏平衡的月份—产品第一个R版本开始有财务核算数据的月份。
【统计周期】季度
【指标说明】此衡量指标能够促进尽快将合适数量的产品推向市场，来获得独占高价利润和市场份额。它可以推动开发团队了解与一个产品相关的所有成本，并开始权衡产品延迟对产品利润的影响。
第三点是否将组织绩效奖金和“销售收入”、“利润”以及组织绩效KPI进行有效挂钩。只有这样才能形成“业务目标——预算（资源配置）——组织绩效KPI——薪酬回报”这样一个正向良性循环。
以下是华为研发组织绩效奖金包的一个具体实例：
产品线奖金=产品线基础奖金+产品线贡献奖金
产品线基础奖金=公司营业净利润*BPL*产品线平均人员比重*KPI完成系数
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利*APL
其中BPL、APL是分配比例
某种意义上来说，组织绩效管理是否成功，首先要问，组织绩效管理是否能够做到鼓励扩张，如果组织绩效管理不能做到鼓励扩张，甚至是反过来造成“收敛”，这样的绩效管理还不如没有绩效管理，毕竟做绩效管理要投入大量的管理资源，而且这里面还有机会成本。
公司为了生存，无论愿意还是不愿意，都得被迫地不断地扩张、扩张、再扩张，如果有一天公司停止扩张了，内部又不能保持活力，离毁灭也就不远了。
