HRBP管理模式成功与否关键的两点

一、人力资源三支柱模型及HRBP的定义

美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇在1996年最早提出此人力资源三支柱模型的概念。它把人力资源管理者的职能划分为了三个部分：

第一是HRCOE（HR Center of Expertise人力资源领域专家），它是整个人力资源管理的设计师和管控者，为HRBP提供技术支持；

第二是HRSSC（HR Shared Service Centre共享服务中心），主要提供标准化和流程化的服务，提高HR服务的效率；

第三是HRBP（HR Business Partner人力资源业务合作伙伴），它是业务部门的战略合作伙伴，在部门一线执行决策和发现问题，推动管理改革。

核心理念就是把企业的“人力资本”当作一项业务来运营，给予人力资源部门新的定位。改变了传统的以人力资源六大板块为主的事务性工作职能，转变为业务导向，将人力资源组织一分为三，分别负责技术、执行、服务等不同的业务内容。

实践已经证明，此种变化有利于企业的精准化管理和效率的提高。

二、HRBP管理模式成功与否关键在于两点

第一：HRBP从业人员的胜任力。HRBP的素质与业务部门的发展密切相关。在中国，HRBP有两种形成方式，其一是业务部门的管理者，其二是人力资源部门的员工，这两种都有自身的不足之处。企业应该为HRBP建立完善的培养系统和职业通道，类同现在比较热门的管培生岗位，充分发挥HRBP角色的优势，提高其管理专业性和业务针对性。而HRBP除了需要掌握基本的人力资源管理技能和业务技能以外，还需要具备战略性思考能力、变革协调能力、沟通和影响力以及商业敏感度。

第二：建立完善的人力资源三支柱模型。三支柱模型里的三支柱相辅相成，互为支撑，缺一不可。只有建立完善的HRCOE和HRSSC，HRBP才能真正发挥作用。人力资源三支柱模是重新定位了人力资源管理流程与企业业务流程之间关系，在人力资源部门和业务部门之间奖励起一种横向的沟通桥梁，改善了传统的垂直事业部管理体系的弊端。建立起完善的人力资源三支柱模型以后，HRCOE提供系统长线的专业技术指导，解决方案在业务部门落地时出现的各种实际问题；HRSSC提供高效便捷的服务平台，把大量重复的事务性的工作转换为系统操作，这样可以解放大量人力成本；这样HRBP才能为业务部门提供特色的指导，让HRCOE制定的计划得到有效的施行。三者之间分工明确相互联系，可以形成良性的循环，让企业的人力资源管理工作高效开展。