关于学习HRBP的感想

　　在一二十年前就出现了关于HR三支柱的概念，其中HRBP就是其中非常关键的支柱，国外是相对完善些，但是国内是比较薄弱，实行落地也出现很多问题。目前国内的华为是在在这个领域做的最早，经验也是做丰富的，大部分也是借鉴华为的模式。

　　以业务为引领，人力资源才能融入业务发展。那么作为一名HRBP的核心是什么呢?——针对业务部门的痛点提供解决方案。作为HR Business Partner，一半是business 一半是HR，你要理解业务它的本质到底是什么，然后去结合你HR相应的专业知识或既有的经验，去给它做一个定制化的方案，能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

　　HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴。BP才是一个工作岗位，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作，所以是业务合作伙伴。对于业务部门需要改善的销售模式，客户群体，激励措施和营造业务文化氛围都是具有针对性的去设计方案，执行到点。

　　HRBP要想做好各项工作，同时需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。

　　HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，专注人力资源的各类行政工作，专业的人做专业的事;HRCOE：人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者和维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

　　HRBP是站在HRCOE的肩膀上，能把HRCOE的一些战略和方向解读，整合成方案，能有效的帮助业务部门解决问题。

　　作为HRBP同样也面临着很多挑战，如何运用自身的赋能?

　　一、真正了解业务，站在业务管理者的角度去理解和组织业务人员，了解业务的痛点，现状和如何才能业务成功。

　　二、真正的执行落地实施，了解业务管理者和专业性员工的能力和他们的意愿。与之行之有效的文化氛围创造，业务部门本身就是一个压力很大的部门，如何能给他们一个轻松的文化氛围是尤为重要，给员工向上的一种观念，达成共识激发员工并积极的投入到工作中。

　　三、与业务的中层管理者对话，业务的管理者是团队的核心，也是团队成功的关键，但是大部分是从业务骨干提升上去，那么对于管理组织能力建设需要HRBP搭建，建立完善的管理体系，所以对于BP自身的综合素养能力较高。

　　作为一个初级阶段的HRBP必须不断完善自己的能力，并且运用到实战中，在实战的经验中不断总结提升自己，为业务创造更大价值，不管是HR还是业务想要转型HRBP，都需要弥补自己的短处，未来的招聘市场必将是HRBP的市场。