企业培训师选择内部讲师还是外部讲师，对于人力资源管理人员来说最主要的是选择合适自己需求的讲师。我曾经写过一篇文章《合适的导师怎么选? 》，虽然是以外部讲师挑选为主，但是里面的策略也适用于挑选内部讲师。

机构通常有几类推荐的方法：1、全部采用外部合作讲师。2、优先推荐核心讲师，辅助推荐合作讲师。3、全部推荐核心或自有讲师。以第一个方法为运作模式的通常是以需求对接寻找资源为主，他们多半拥有极强大的推广团队，宣传到位，团队精良，而第二个方法运作的机构他们多半拥有了一些核心资源，这些核心讲师通常有课量保证，第三者，国内成功的机构典范较多，大家看到的问鼎或竞越等，与这些机构谈价的空间也相对小了一些。这一二三方法，其实也无法说全目前机构运作的策略，市场需求多，所以中国人的创新法则也被许多机构运用到极致。无论怎么运作，机构推荐的讲师，通常是以保证效果与保证收益并举的，培训是一个靠近口碑吃饭的行业，我们姑且相信你所遇着的机构都是期望做长久的机构，谁也不想只做一单生意。

策略一：先谈培训需求，再提对培训师的要求

许多HR拿到公司内部培训需求时，通常不是向机构提培训需求，而是向机构提对培训师的要求，如：你们老师在世界五百强做过吗，你们的老师是大学外聘教授吗，你们的老师讲课生动吗，是以互动的方式在授课吗，现场会引用案例吗？更有一些非典型的人会问：你们的老师多大了，结婚了吗，出生地在哪里？这些问题通常会出现在一些新手或对培训理解不够的企业。他们通常在根据老板的喜好来选择一个培训师，给培训师画个像，认为这样的培训师就能讲好课。比如：在某个行业做过多年的管理，多年的市场，在国内多个大学做过客座教授，多半是博士，再次也得是个MBA。35岁以上，45岁以上更好。结婚生子，子女最好在国外，如果能号称什么氏管理理论创造者，或某个领域的第一人，或国内培训师五十强等。

也许这样的培训师，确实曾经以历史经验的方式帮HR们成功化解了课程中危机，所以机构喜欢这样的讲师，讲师也喜欢这样去包装自己，结果满世界的讲师，全是首席，全是第一人，全是厉害的大牛人！当我们诉说完这些讲师的印像记后，一些机构就根据企业的要求开始直接推荐讲师了，一般至少一个课程会推荐二至三个，甚至更多的讲师，看似将选择权交给了HR，其实这是最不负责任的表现。多半一次课程推荐二个讲师以上的，这样的机构最好不要合作，他们太不专业，喜欢以多取胜，喜欢让客户充分选择并且表现出不知道什么样的讲师能匹配课程需求。所以凡是推荐三个以上讲师的机构，从今天起就可以直接PASS了。 

机构或HR，我们能不能先从培训需求开始呢，因为一个机构的功能不仅是推荐讲师，还应该包括一些综合的服务，这些服务更不仅只停留在课程前期销售与课中的现场服务。作为机构或需求方的HR ，应该要与对方多聊聊企业情况，课程需求，学员对象，培训背景，领导层对培训的期待，近期公司的管理诉求等岂不是更好，时间不急的情况下，机构直接根据实际需求进行分析，分析后，与企业去核对我们准备推荐的讲师，预计是怎么样的类型的，洽谈后再向企业匹配式提供课程讲师不是更好？
    策略二：先看培训课纲，再看培训师介绍。

    多数的机构会对企业的需求进行定向式分析，有一些疑难的需求，他们还会进行深度的分析，比如经常会开个小组讨论，用十五分钟半个小时来研究一下，以确保推荐的讲师可以对应上，这有点像“订制应聘简历”似的。所以多半他们会从讲师的介绍上下功夫，美化他们，于是第一人，首席，MBA—EMBA—DBA，一张张长相帅气逼人的照片，配以精美的语言的简介就会出现在你面前，此时多半的人会晕掉。不信你可以马上打开的培训档案，那些讲师多半如此。

    聪明的HR们，不要再看培训师介绍，先放在一边，稍后再说。看看培训课纲，有多少对应你的课程需求。常见的如：案例引用的是否切合行业，课程理论架构是否切合你的人群知识点（知识要点从胜任力模型里面来，没有模型的就简要对应一下吧），讲师有无独立的课纲，课纲中的逻辑架构如何等等。有人说：讲师还没有与我交流呢，他怎么就能如此的贴切，岂不神了？你要知道机构的功能就是需要在你与讲师中间架起桥梁，将你的需求转给讲师，不管是核心还是合作的讲师，如果愿意为你订制个课纲，其实您应该给他一些机会与他进行深度交流。

    良好的表达与创造沟通氛围是职业讲师的基础条件，通过电话就能明显的感受到讲师的职业化程度，试着向讲师直接表达你们的需求，并提出一个最重要的期待，看讲师如何回复你，借此检阅一下讲师的专业度，对问题的把握也是不错的机会。总之与讲师通上话，加上讲师的订制大纲，再看讲师的背景材料。多半已经有不少的可靠性。

    是不是可以再向讲师要求一些培训合影，课程互动时的照片，课程的影音材料（大部分讲师的一些核心课程不愿意录音录像），如果更为谨慎，是否可以请讲师提供二至三家培训过的企业，联系联系看看。有时候同行的推荐与引见并不一定可信，但至少可以参考。