以上这两大现象和我们今天谈的定期辅导系统有什么关系呢？。

　　 培训发展系统VS、定期辅导系统

　　 多数造成企业培训无效的原因，包含许多人不了解“培训与发展的本质差异”，以及“无定期辅导机制追踪学习成效”。企业若希望看到培训发挥预期成效，必须确保员工完成“培训”后，有“发展”新知识、技能的机会，意思就是让员工有机会将所学，从课堂顺利移转到日常工作实践所学，最终达到提高工作效率的目的……

　　 培训结束，正是练习和实践的开始，成年人改变行为的过程不象孩子那么简单，根据专家研究，成年学习者需要通过至少21次练习，才能将所学的新技能、知识完全融合于日常工作中。这21次练习是个漫长的过程，单单指望受训者本人独自完成行为转化过程可说是天方夜谭，就算真有人能做到，那也是比例极少的特殊个案。大部分成年人从旧有模式转化到新的模式，必须经历自我斗争的过程，即便通过这个过程，还是有很多人无法成功转化到新的模式，因为新的模式中有太多不确定因素，让成年人宁可选择调头走回习惯、安全的旧有模式，最后导致培训成果无法彰显……

　　因此，若想让成年学习者成功将所学移转到工作中，企业必须有一套方法（定期辅导技术和工具）、一群人（受训者的直属上司）协助受训后的成年人顺利完成21次的转化练习，这就是所谓的“定期辅导系统”……

　　绩效经营管理系统VS、定期辅导系统

　　第二个企业现象，“绩效经营管理制度流于形式”和定期辅导系统的关系何在？许多企业或经营管理者有一种极其错误的迷思，认为经理人的工作就是在年初协助员工订好年度目标，接下来就是员工自己的事了，员工应该自己想办法在年底评分前完成年初设立的目标。而经理人的工作就是等到年底，验收员工是否完成年初设定好的目标，并为其打上绩效分数，决定员工是否能加薪、晋升等。这样的现象在国内的企业中，真可说是不胜枚举，一点都不夸张……

　　为何已实施辅导，却不见“行为改变”或“绩效改善”成果？

　　一个好的“定期辅导系统”必须与“培训发展系统”和“绩效经营管理系统”紧密挂钩，相辅相成，让直属主管得以通过定期辅导工作协助员工顺利将所学移转到工作中，并在员工设定好年度目标后，通过定期辅导确保员工在“年中间”走在对的轨道上，以对的方式完成工作和年初设定的绩效目标。

1．员工对培训的兴趣不高

企业虽然很重视管理培训，但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节，许多学员上课注意力不集中，打瞌睡，聊天，甚至经常迟到或早退，每次一培训就找各种各样的借口不来参加等。学员这种学习状态，其培训效果可想而知。究其原因主要有：

（1）学员对培训内容不感兴趣。组织者在培训前没有与学员进行沟通，也没有做培训需求分析，培训内容没有针对性，学员只是为了应付而去参加，缺乏积极性和主动性。

（2）培训方法单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。培训应根据不同的培训对象、不同的培训内容采取不同的培训方法。目前，部分企业的培训方法千篇一律，采用讲课式授课，老师在台上讲，学员坐在下面被动地去听，没有根据课程内容与学员的工作性质很好地联系起来。目前的主要培训方法有讲授法、头脑风暴法、案例分析法、角色扮演法。

（3）培训组织工作不到位。培训部门应当有责任就每次培训进行细致地安排，或提供必要的后勤保障服务。但培训组织者多数是记录一下考勤，督促学员及时参加培训这些简单的工作。其实，座椅的摆放、设备的调试、茶水的准备及现场气氛的布置等都应该考虑到。

2．培训对改善工作绩效作用不大

企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。

3、培训结果对员工晋升的影响不明显

由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。孙军正老师认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响力很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。

    对此，我认为这些传统的观念都需要彻底颠覆，导入一些全新的见解，对培训进行再造。
    第一，要有经营的意识与观念，把培训当作一项业务来经营。就像任何一项业务一样，培训必须找到自己的顾客，设计并交付能满足客户需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益。不要只是把培训部门当作一个职能部门或成本中心，靠领导的支持和公司拨款来生存。从这种意义上讲，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的商机，培训与学习必然要“上接战略，密联业务”，以绩效为导向。
    第二，把学习者当作你的顾客。以经营的意识来看，你所有的努力就是为了满足客户的需求，让他们满意。因此，不要以培训部门、领导或者培训师为中心，要以学习者为核心；不要只是从产品或专业的角度出发，关注培训的专业性，而是要关注它们是否能满足客户的需求，是否真正有效果。
    第三，要有系统的理念与方法，进行系统设计与实施。从本质上看，培训与学习都是一个系统，涉及多个主体、多个方面、多个环节，它们之间也存在着复杂而微妙的相互作用与影响，不能只是把培训当作一些孤立的活动或阶段性项目。
    基于上述关于培训的三个新观念，培训与学习部门要成为“知识管家”和“系统设计师”，不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、沉淀、应用、共享与传承，也要将培训与学习活动及其转化、应用当作一个系统，进行系统地分析与设计。

    尽管经济不景气，但“智力”行业却很红火。很多企业家从没有接受过培训没有走进过课堂，到开始主动接触培训、带领整个企业都接触培训，乃至将老师请到企业做咨询做顾问。但是在培训上的高投入，要如何收到高回报高成效，不是那么容易的事。

    很多管理者参加培训后产生了困惑：在现场，老师明明说的道理浅显易懂，实际性强，但为何在实战中却无法落实到位，在时代光华管理培训网小编看来，这跟培训师授课内容的实战型和企业现阶段所面临的问题契合度成正比。

    培训管理是以理念为主的，帮助企业解决共性问题，解决问题点，而内训有的更多是以实战为主，针对企业的实际情况解决个性问题。培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。如果落实不到实际工作中去，那么培训也只是一项耗费钱、精力、时间的废品。企业投入时间金钱，要的就是员工在实战中能提升能力和业绩，所以，人力资源管理部门在采取培训过程中，一定要选择培训老师所讲内容的契合度，培训必须能全面、系统地解决学员工作中绝大部分难题，才能真正实现实战。

    那么如何通过实战让培训效果落地，企业最大保证企业培训成果的有效性就在于让员工成长与公司双赢目标共生互补，结合自身发展现状，小编为企业培训落地整理了以下三条内容，供企业管理者和人力资源管理部门参考。

    提高培训效果：制定最大培训需求的计划

    培训能够让员工拥有凝聚力，执行力，让员工与公司荣辱与共，那么首先在制定培训计划时就要结合公司实际，人力资源管理部门不要把组织培训作为一种负担或者压力，而是要看成企业需求时的员工充电。因此，在制定培训计划是，要结合公司经营层面上的年度计划、季度计划、月度计划等，形成合理的培训目标。

    围绕员工的相关需求，和岗位能力的不同要求，制定出有实际意义的培训进度表，这样可以避免员工在培训中与企业正常的经营周期发生冲突和前车，使整个企业培训目标清晰可靠、有的放矢、严谨规范。

    提高培训效果：培训后学会温故知新

    有些企业，喜欢一味地听信老板需要什么培训而安排培训，虽然个人素质是提高了，但是每个人的能力不能有效的应用于企业，结果，可能是为竞争企业带去了人才，赔了夫人又折兵。企业培训的精髓在于温故而知新。

    我们可以看到，很多企业培训就是拉着员工向前走，虽然有考核制度，但大多都是以自我为重心，在培训环节设计上，一定要有一个标准明确的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位。

    此外企业要根据不同的培训目的设计，与销售、管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。

    提高培训效果：没有行动就不会有结果的改变

    管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。大多是公司的制度和经营管理不够完善，但却对培训效果期望值偏高，因此，我们要让企业管理者在培训策略设计中加上实践目标，只有行动了才会保证结果的改变，把培训的绩效运用到企业的经验管理中去，将符合公司现状、利于公司未来发展的培训期望标准，落实到制度化、规范化的体系中去。

    要知道，培训的最终目的在于让整个公司的管理架构更加清晰合理，因此制定培训计划必须让培训市场化，把适合企业理念融入其中，把培训的成效沉淀为公司文化，只有通过这种方式制定的标准体系，才是根据员工的培训考核成文的，具有很强的适用性和可操作性。

    低投入高回报，或者是同等的投入回报，这样的培训才算得上“效果落地”。

现在的竞争是人才和人才复制的竞争，尤其是企业更能体现这一点，因为人才的能力可以直接左右企业的业绩。据统计一名优秀的企业员工比一般的员工的效率可以高出30％。企业要成功的运营就必须让员工每天都进步，所以很多企业都信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫。

如何有效的对员工进行培训是每个企业都必须做的工作，那怎么有效的进行培训呢？假如我们请一个世界著名的飞行教练给学员讲一天如何开飞机的课程，第二天学员也不会开飞机。学员要学会开飞机要经过3个阶段：第一阶段是传授，就是通过教练的讲解、培训让学员理清楚思路，知道怎样才能开好飞机；第二阶段是带动，教练带学员开飞机，就是教练开飞机，学员在旁边坐着，教练教学员应该怎么操作，应该注意什么；第三个阶段是训练，就是学员开飞机教练在旁边进行指正，并对学员操作不当的地方进行训练。通过传授、带动、训练，学员才会真正的开飞机。企业员工的培训我们也从这三个方面进行探讨。

一．传授

传授就是让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，以及解决问题的步骤与方法。传授的目的就是让员工知其然，而不是自己做对了还不知道为什么对了，做错了不知道为什么错了，就像传授开飞机一样，要让学员知道怎么开飞机？为什么要这样开？它的原理是什么？就是让大家对培训的主题有一个清晰的了解。

二．带动

就是让优秀的员工带动新员工让他们也变得优秀，也就是师父带徒弟的方法。如果企业的规模比较大可以设训练员一职，也可以让优秀员工兼职。这种方法的特点就是边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。

三．练习

一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能，但还不能真正应用这项技能，就像开飞机一样，只有学员真正的自己会开了才掌握了这项技能。这时还有一个问题就是不够熟练，怎么熟练的掌握？练习！只有不断的练习才能真正的掌握。如在微笑方面，刚开始新员工接待顾客的微笑都是有点僵硬的，只有通过不断的练习才能使微笑变的更加自然更加的有亲和力，这时候才算真正的掌握了微笑的技能。要想练习能起到很好的效果要经过三个步骤：

第一步，指正。就是学员在练习的时候，经理要在旁边看着，看学员哪里做的好，哪里做的差，并指正，通过这种方法来让学员知道哪里是他需要重点练习的。

第二步，在工作中的练习。比如在员工练习销售技巧时，就可以让其去接待顾客，经理要在一旁观察，看员工哪里做的好哪里做的不到位，等接待完了顾客再进行讲解指正。

第三步，角色演练。角色演练就是经理演顾客，学员演导购进行演练，通过演练看学员技能的掌握情况。

在平常对员工的训练过程中，每次训练经理都要对训练的内容进行事前的准备，不要随意的对员工进行训练，要知道训练谁、训练什么、怎么训练、达到什么效果等问题后才能进行训练，否则会起到反效果，增加以后训练的难度。在训练的时候遇到员工不是很理解的要进行透彻的说明，必要的时候要以身示范，如在员工训练期间要不断的指正，一直到员工完全掌握为止。

 备注：此文章为韩增海老师原创，如转载请注明出处。韩增海老师：中国团队管理培训第一人、著名实战管理专家、中国最具实战价值的培训专家。